中国民营企业的发展，从单体企业到集团化企业，往往遵循人治路径，高度依赖创始股东和老板的亲信，企业成长过程中与组织发展相需要的一些管理功能，如集团管控、计划预算管理、人力资源管理等等，通常表现为严重滞后于业务发展的需要。大型民企迫切需要实现从人治到法治，即从经验管理转变为制度管理，从对人的依赖发展为对组织的依赖，完善原有的经验并规范化、制度化，为持续改善打下制度基础。正是因为深刻体会到中国民企发展的阶段性特点，笔者通过对某集团化民企的案例解析，总结出该企业组织功能发展的框架思路，以与读者分享。
案例背景
案例企业是一家十年内从白手起家到年销售收入超过百亿的大型民企，组织架构表现为一个总部加四个事业部，集团的最高负责人为董事长兼总裁，事业部的负责人为总经理。该企业中最经常使用的词语是“基本面”，基本面相当于又红又专中的“红”，指人品、工作态度等，潜在的人才观是能力差点没关系，只要工作认真、勤奋，一定会取得好的成绩。
长期以来，该企业形成了强直线、弱职能的组织模式，以总裁为核心，以各级总经理为控制节点的强直线、弱职能的组织模式是现行模式的重要特点，这种模式支撑企业多年的发展，已经深入到了企业管理文化的骨髓。这种模式由于多年的实施，形成了强执行的文化，同时各级领导层熟练使用这种工具，使这种模式的功能发挥到了极致。
在此组织模式下，企业形成了与之配套的考核激励模式。针对总经理使用如下激励方式：下达目标，过程中观察，通过判断各诸侯工作的努力程度进行激励。激励的着力点首先是积极进取的工作状态，而非目标本身。在此激励模式下，目标不是最重要的，基本面和工作状态是第一位的。针对其他人员，在以上激励模式基础上，将个人激励与组织业绩进行捆绑，但也保持一定的柔性调整空间。
在这种模式下，企业形成了与之配套的用人模式：抓直线关键人，通过反复观察测试人、淘洗人；用赛马机制选拔人，人才考察上，在重视技术面的同时，更重视基本面。
企业运营管理的现状
运营管理的发展普遍滞后于企业业务发展的需要。企业的发展，带有很强的机会色彩，得益于过去几十年改革开放、经济一体化的机遇，从单一业务到多元化，从区域性公司到全国性乃至于走向世界，与此相对应的呢？我们再看看企业的运营能力，长期在低水平徘徊，具有以下几大特点：
内外不贯通。市场由外向内产生压力，运营管理由内向外产生张力，这两股力量如果能有机衔接，将会既使市场得到运营管理的有效支撑，又使运营管理的建设以市场为目标，我们都知道，一个企业和另一个企业的竞争，实质是面对同一个市场的客户，一条供应链条和另一条供应链条之间的竞争，这个链条主要指供产销，也包括支撑供产销的人、财、物、技术等功能。遗憾的是，企业很少有市场需要与运营管理能够做到有效贯通的，一些企业的手法是一招鲜吃遍天，谈不上什么整体的运营管理水平；还有一些企业对销售的关注远大于对市场的关注，只会卖东西，缺乏在市场分析基础上的对市场的驾驭能力，弱化了企业的运营管理。
协作不契合。不能有机协同是企业运营管理的常见问题，就像齿轮的无缝啮合是机器高速运转的前提条件，企业运营管理中，采购与生产之间、生产与营销之间、技术与生产之间，经常处于打架的状态，他们之间缺乏明晰简洁的规则指导彼此的协作，主要靠各自对工作的理解进行协同。民营企业大多属于野蛮式生长，制度规则缺乏、不系统、不科学，企业的正常运营严重依赖于老板的强势领导，管理部门之间的协作表现为没有规则或者有规则也不执行的状态，他们的合作带有极强的人治的色彩，上依赖于老板的强压，横向则依赖于彼此间的亲疏远近，导致协作没有制度化。
发育不给力。我们看到很多外资企业，特别是欧美企业，他并没有运营管理部或者运营中心，为什么运营依然很高效呢？因为他们的企业发展阶段已经超越了早期，进入了科学化的发展阶段，规章制度完善并且切合实际，企业文化也比较健康，潜规则当然也有，不过总体上依靠制度在运行企业。反观案例企业，差距很大，差距大并不可怕，关键不知道如何逐步趋弥补这种差距。老板也看到运营体系不给力，多年以来对原有的人治做了多种点状的职能化改造，但效果不明显。所谓点状的改造，就是头疼医头脚疼医脚，今天这里打个补丁明天那里再打个补丁，缺乏系统的考虑。
企业运营管理视角下的人力资源问题分析
国内企业运营管理低下上面已经简述过，站在人力资源管理的视角上，我们不妨来分析，是什么原因导致了这种情况的发生。根据多年的经验，笔者总结了以下四点主要的原因：
老板没有成长为企业家。老板或者太强势、或者还不是一个好的管理者。老板大多很强势，不强势也就不可能在如此复杂的商业生态立足，老板的强势在企业的运营管理方面也会得到充分的体现，那就是老板常常成为破坏企业内部运营规则的罪魁祸首。老板是强势的，企业的规章制度根本约束不了他；老板是强势的，他的随需而变让规章制度看起来显得那么的不合时宜；老板是强势的，每一个运营管理相关部门都是老板的小秘书，管理的角色非常弱小，无法正常发展管理体系的作用。
除了老板的强势外，还有一种原因，就是老板本身还没有蜕变为一个好的管理者。国内企业特别是民企的老板通常至少具备下面两个特质之一，或者善于把握机会，或者掌握了好的技术。他们更像一个营销专家或者一个技术专家，离企业家这样的角色还有很大的差距，老板本身没有完成对企业的系统思考，没有完成对董事长或者总经理这个角色的全面认知。企业家是什么？简单说是把握企业发展方向的舵手，是发育企业运营体系推手，是构建健康企业文化的旗手。企业做大了，老板不把精力花在自身的管理修养和管理实践上，怎么可能产生强的运营管理？
中层不专业。除了老板的原因外，各个管理体系的负责人被动的工作也是运营体系低效的重要原因。老板也知道自己不是神，也非常渴望得到管理部门负责人的强力支撑，但是中层往往把自己定位在被动相应被动配合老板工作的角色。这样定位的原因如下三点：一是老板永远是对的，错了也是对的，自己永远跟不上老板的步伐；二是反正是你老板说的，即使错了也和我没有关系；三是你是老板我只是给你打工的，我从了就是。简而言之，就是中层不职业，缺乏职业经理人的工作态度和精神。
缺乏一个好的运营总监。正如前文所述，国内企业运营管理的提升不是点状的而应该是系统，这样一个系统性提升的工作应该交给运营管理部或者运营总监，运营总监他扮演着多重角色：一、立法者，组织制定规章制度，并对整个公司的规则进行至少程序性审核；二、执法者，运营总监需要监督检查制度的执行情况，并对特殊行为进行奖惩；三、管家，企业里面的婆婆妈妈、争争吵吵，由他去负责协调；四、资源平衡者，运营总监借助计划这样一个工具对企业的全部资源进行配置，设定相应的工作目标，确保企业战略目标的达成，并对完成情况进行评价。承担这样角色的运营总监的人是多么重要！到哪里找这样的人呢？哪里也不好找。怎么办？先由老板自己扛着，同时千万不要忘记物色这样的潜在人选，这样的人员通常对企业理解全面、有思路、有热情、不怕挨老板训、不怕婆婆妈妈的一大堆事情，关键问题上还要把握原则。给他压担子，放手让他做，同时多在管理思路、管理工具和方法上给他帮助，假以时日，一定会成为合格的运营总监。
岗位不能成为规则的首要监管者。运营管理弱化的一个重要原因是规章制度严肃性不够，不断被突破不断被践踏，制度成为摆设。因为权力大于职责，企业不是依靠职责在运行，谁官大就听谁的，这样的企业运营管理怎么可能建立起来。企业之间的竞争是一条价值链和另外一条价值链的竞争，这个价值链可以分解为若干个流程，每一个流程都有一个承担主要责任的流程推动者，运营管理提高的关键是岗位能够真正承担起驱动的责任，能对流程在不同部门之间、不同岗位之间的协调和推动。这样的做法首先需要文化支持，一般员工依据流程也能够管理当官的，其次需要岗位人员的专业知识、沟通协调能力要跟上。
2016年企业运营管理提升思路
运营管理提升的长期目标是实现运营管理水平对市场的良性互动，实现企业的体系化运行，老板在与不在，企业照常良性运转，实现企业从人治到法治的过渡。但这是一个长期的过程，2016年，主要应该聚焦于哪里呢？
从短期看，为了实现企业运营的提升，需要找准突破口。2016年的管理提升重点建议如下：
1、关键人到位。物色一名合适的运营总监，明确其职责，明确运营总监与横向部门的关系，明确运营总监与业务系统中的后台的管理关系。
2、签订年度目标责任制。针对关键人员高目标、高压力、高激励，过程中考虑关键人员的三个方面：是否勇于承担目标、是否围绕目标创新性思考并形成有效的经营思路、是否围绕经营思路细化为可执行的措施。
3、管理抓手到位。一季度优化完毕公司的计划统计体系，含职责、流程、制度、表单。
4、月度盘思路。管理为业务服务，为管理而管理没有意义，以会议的形式，每月一次，由直接上级对直接下级盘思路，重点是找到促进业务增长、成本降低、质量提升的关键点，将这些关键点纳入计划，用计划这一工具去推动关键点的逐步完善，从而驱动企业对商业模式、市场机会更好的把握。
5、月度工作复盘。工作复盘五步法：第一步、工作目标：清晰、定量说明需要复盘的工作成果输出物、时间安排、评价标准等。第二步、工作结果：对照工作目标客观描述工作的完成结果。第三步、工作程序：如实描述工作的各个环节，包括人员、时间、做了什么工作、用什么方式手段、产生了什么成果或后果。第四步、问题查找：对照工作完成情况和工作程序，总结存在的问题。第五步、管理建议：类似的工作，为了做得更好，对于上述问题的解决有没有规律可循，未来的管理用什么方式机制化、并进行固化。
总之，立足于企业的人力资源现状和条件，瞄准运营管理提升的方向，有计划有步骤地提升运营管理水平，实现企业的科学运行，是企业发展的必由之路，在案例企业中得到了很好的体现。
