近几年，“大健康”的概念逐渐兴起，以广阔的市场前景赢得了多家医药企业的青睐，各大医药企业纷纷转型进入这一领域，获得了快速的市场增长，如云南白药、天士力等。医药企业在面对这样一个巨大的市场蛋糕，在没有额外投入支持，需依靠原有能力逐步进入培育的时候，对于市场切入点和战略路径的选择问题需跳出营销层面的思考，在产业、战略、品牌、产品、组织等企业发展所需的多个能力环节寻找自身所具备的支撑点，经过系统的思考，选择最适宜自己的发展路径。
以下，笔者以一家医药企业的大健康战略选择之路举例说明，医药企业在进入大健康领域时应如何结合自身能力选择切入点和发展路径。
一、背景：多业务、大布局，如何切入？
地处东北的医药企业大可集团是一家专门生产和销售治疗皮肤病药品的医药企业，董事长是科学家出身，早年凭借科技专利技术和当地祖传的独特医学配方研制了一种治疗皮肤癣的膏方，凭借着产品神奇的药效和免费试用的人海营销战术快速打开了市场，产品的口碑也赢得了大量的重复购买和品牌知名度。目前企业发展到了三个亿的规模水平，近年来，随着市场竞争的加剧，市场进入者的增多，企业的市场增长遇到了瓶颈，业绩增长有所放缓。为了寻求业务的增长，大可集团基于当地的菊花药材等产品，开拓了药材的贸易业务，以寻找新的业务增长点，虽然凭借产地的价格优势快速走了一些量，但贸易的模式注定产品的利润率不高，加之市场小、散、乱、弱的竞争情况，也让企业看不到未来的发展方向。除了以上这两大块业务，借助中医的传统养生文化，开了几家线下养生门店，但盈利状况依然不好，最近几年一直在亏损。
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面对这样的一个企业，这样的业务布局情况，从哪个业务板块发力进行转型，进入大健康领域呢？是原有增长乏力的药品？利润率低的药材饮片？还是一直亏损的养生门店？之后该如何切入，未来又该如何发展呢？这一系列问题摆在了企业家的面前，一筹莫展。对企业未来的发展方向，不得不仔细思考，到底从哪里破局？
二、思考：基于自身能力和市场机会的战略选择
对于大可集团的业务结构，简单梳理归类一下，主要是三大板块，传统的药品业务、逐步发育的药材饮片业务和
门店服务业务。从企业的自身能力和市场机会两个角度来看，养生门店属于典型的服务业，属于劳动力密集型行
业，对于人员的能力素质要求和主营的零售业态截然不同，相对应的运营管理方式也是天壤之别。举例来说，通
过对现有养生门店的调研了解到，门店的选址位置较偏，没有考虑目标受众定位和客流的问题；组织的薪酬设计
也存在问题，没有充分考虑行业的特点，服务行业人员的薪酬结构一般是低工资、高提成，以业绩作为主要的收
入部分，从而起到激励的作用，而目前该业务板块的人员薪酬仍与零售业务的员工一样，高工资、低提成，并不
符合服务业的薪酬特点。可见，该企业尚不具备此业务板块的运营能力，目前的门店一直处于亏算状态也就不足
为奇了。所以从自身能力角度来看，该企业现阶段不宜进入养生服务这一领域。从本质上看，该企业还是属于制
造型企业，生产销售是企业的核心能力，即便药品业务的增长乏力，相比较而言，还是具有相对成熟的药线渠道
销售队伍，具有较成熟的药线渠道操作模式和能力，以产品营销的方式切入大健康领域，是目前可行的操作方
式。在业务结构上，要基于核心能力进行聚焦。
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确定了业务方向，第二个问题是到底选择哪个品类和产品进入？如果基于目前的生产制造能力和药线渠道的操作能力，选择从产品角度入手，那无疑是进入保健品领域。因为保健品是未来市场发展的重大机会所在，通过对国内外保健品市场消费的研究发现，目前中国的保健品市场总额约2000亿，年复合增长率高达21%，保健品行业未来将进入黄金十年的快速发展期，两大因素将推动这一发展：一是居民的消费升级，纵观欧美等发达国家的保健品行业发展历史，美国在人均GDP从4000美元向8000美元跃进的时期出现了保健品市场的快速发展，日本亦是如此，而目前中国的人均GDP正处在5000美元向8000美元迈进的阶段，随着人均GDP水平的不断提升，人们将会有越来越多的收入用于保健品市场的消费，保健品的消费属性也逐步从可选消费品转为生活必需品，这一点从台湾市场的保健品形态逐步食品化可见端倪；第二大驱动因素是人口的老龄化，2010年第六次人口普查中60岁及以上年龄的人口占比13.26%，其中65岁及以上人口占8.87%，同2000年相比，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点，65岁及以上人口的比重上升1.
[page] 91个百分点，未来老龄化的速度还会加速，预计到2030年，65岁及以上人口比重将接近20%，面对如此庞大的老年人群体，保健品需求将会得到快速的释放。从具体的功效需求来看，随着人们生活方式和饮食习惯的改变，久盯的眼部问题、久坐的肠胃问题、心脑血管问题、糖尿病问题等需求未来也将迎来快速市场前景巨大。
虽然保健品的市场机会和功效需求巨大，但对于大可集团来说，无论进入哪一领域，都是一个新的开始，前期需要进行品牌传播和市场开拓的投入，这对于企业来说是从零开始打造一个品牌，时间成本和投入都很大。唯一快速的方式就是基于已有的品牌资产进行品类和产品的扩张，因为品牌资产是基于消费者需求和认知形成的，针对已经具有共同需求和认知的同类人挖掘其共同的未满足需求，进而开发相应的产品来满足，是基于品牌资产培育产品快速且有效的方式，会节省大量重新打造品牌、建立关系的投入。如云南白药的品类扩张之路，围绕止血这一消费者认知开发了一系列产品，从解决小创伤方便止血的创可贴，到快速即时止血的喷雾剂，再到解决牙龈出血的白药牙膏等，都获得了成功。通过这样的分析，大可集团的大健康产品定位选择问题，从理论上讲，应该很清晰了，即基于现有品牌止痒这一资产进行品类和产品的扩张。可企业运营从来都不是纸上谈兵，产品的研发需要时间周期，保健品的注册至少需要两年时间，前期还需要市场渠道的建设，组织队伍的发育，这些对于目前市场地位不进则退的大可集团来说，时间成本、人力成本都太大。大健康的战略转型一时陷入困境，真的要因此等两年时间吗？还有没有次优的路径选择呢？
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三、破局：跳出营销问题本身，沿着产业链排查，寻找关键突破点
企业再次把目光转向了药材饮片业务，在保健产品研发的这段时间内有没有可能通过药材饮片来锻炼保健品操作的能力，借此发育渠道和组织呢？如果把饮片产品作为保健品操作，在渠道操作上，就需要产品能够支撑足够的进场费、条码费等营销费用，也就需要产品实现溢价空间或销售体量。
要实现高溢价就必须形成包装产品，而不是现有菊花的散装产品，消费者在价格上的接受度怎么样呢？经过市场投入的测算，如果需要以此产品发育市场营销队伍，支撑营销投入费用，至少需要包装产品卖到其它产品2倍以上的价格。目前大可集团的菊花产品特点是凭借自主专利研发的加工生产线，可保证产品在加工过程中的干净无农残，仅凭这一卖点能否实现2倍的溢价呢？企业通过深入一线市场的调研，寻找饮用菊花产品的重度消费者，进行了为期半个月的市场调研，但最终得出的结果不容乐观，以目前的产品形态最多溢价30%，远远达不到对产品预期的价格。
既然产品的溢价空间有限，只有在产品的量上寻求突破，实现快速流转。而相比起靠广铺货、冲市场的快消品企业操作模式，现在以贸易交易为主要业务模式的团队显然在能力上也不具备，这样看来，商业模式就不再是保健品的
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B2C模式，路径的选择应由现在的模式逐步向B2B、B2C过渡，大客户操作变成了营销走量的关键。如何搭建合理的商业模式，快速实现体量，进而形成对大客户资源的掌控，就需要企业能够站在产业的高度来看整个产业链中的供需情况，进而寻找适合的资源切入点。
至此，大可集团大健康战略的转型思路已经不仅仅停留在产品营销层面，而是沿着整个产业链进行梳理和思考，通过对产业链种苗、土地、仓储、交易、物流、经销、终端客户这一路的排查，发现这一行业中上游的产品供应和下游的客户渠道都不是稀缺资源，而真正产业链的核心在于链条中间的交易和仓储环节，符合国家卫生标准的仓储基地是稀缺资源，这是由产品本身属性特点所决定的。可通过搭建这一环节的平台，实现上下游资源的整合对接，凭借企业的专利加工生产线，向对有产品卫生质量有严格要求的上游供应商和下游采购商输出标准，掌握上下游大客户资源，实现快速放量。而搭建这一交易仓储平台所需的行业领先标准、政企资源、上游土地等资源恰好是现阶段企业所具备的。这样，大可集团的另一种大健康转型路径就从现有的资源，从B2B开始，做大体量、发育队伍，逐步向B2C过渡。这样既解决了短期业绩的问题，也解决了长期发展的问题。
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当然，在这一过程中，同步还可从现有药材饮片中提取对应的功效元素，基于现有消费者的需求开发具有相应保健功效的产品，逐步实现向保健品领域的过渡。
四、后记
整体来看，大可集团进入大健康领域的转型之路，有两条思路：一是继承原有止痒药品的品牌资产进行品类和产品的创新，基于同一类人群的未满足需求深入切分市场，逐步进行品牌升级，向大健康保健品市场过渡，目前正在进行产品的研发，并申请批号；二是从产业链的角度进行梳理，从B2B业务逐步向B2C业务过渡，发育产品和组织能力，立足产品的功效特点，由开发功效元素的提取物到具有批号的保健品。
总之，无论选择哪一条路，对于转型进入大健康业务领域的企业，应从自身资源情况出发，跳出产品营销层面的思维束缚，在整个产业链中寻找切入机会点，沿着产业链的各个环节、品牌资产、产品力、组织能力等各个要素依次进行排查，以此选择确定适合自身发展情况的切入领域和发展路径。
