在2015年互联网企业的合并浪潮中，合并企业都处于同一产业的细分领域，比如：滴滴和快的是基于打车市场，美团和大众点评是基于团购市场，58同城和赶集网是基于本地信息服务网站，携程、艺龙、去哪儿是基于在线旅游。它们的模式和业务高度一致，用户群体也基本重合。
这些互联网企业的模式决定了它们必须依靠规模化取胜，而规模化又必须依靠营销抢占市场，营销就需要大量的资金投入。2015年是公认的资本寒冬，而这些互联网企业在获得大量投资的情况下，依然没有找到盈利模式，且面临的竞争日益激烈，于是在资本的驱动下，2015年出现了大范围的合并浪潮。
短期带来利益，但创新有限
那么，合并之举，如何能帮助企业寻找深层和突破的空间？
金胤和表示，从短期来看，合并会使现有的成本降低。首先是管理成本降低；其次是不再为用户的争夺而产生相关的营销费用；再次，资源的共享以及对产业上游的话语权的增强，这些都解决了成本问题。
然而，金胤和认为，虽然短期内因成本降低，生存空间变大，但长期的、核心的问题并没有解决。因为无论从技术上还是模式上看，只是1+1=2，并没有发生新的创新和新的价值增值，而为用户提供的服务，也并没有太大的实质性差别。而因为企业的模式单一，且单一模式壮大后会更加固化，从而很难产生新的创新。
一位业内人士曾对《中外管理》说：创新是互联网企业的基因，但在一个模式已经清晰后，基于这个模式的不断增量所带来的创新价值是有限的。再加上，合并后的企业，市场行为将会有所变化，对消费者的快速渗透会减弱。因而很有可能面临新模式的挑战，而新模式对它的颠覆可能是致命的。
在克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》一书中，将基于同一个模式的不断增量创新称为“技术性持续创新”，另一种模式的创新称为“破坏性创新”（也就是颠覆性创新）。而现实是，企业壮大之后，可能会保持技术性持续创新，却没有能力面对破坏性创新的挑战。
大企业为利润、增长、现有的客户或者用户群体所累，很难进行破坏性的大创新，这种现象被称为“创新者的窘境”。一些颠覆性创新往往发生在边缘性市场、低端市场和小型市场，起初很容易被忽视，而颠覆性创新的未来就更难预料。但是某一天，这些当初被忽视的创新却呈现指数级增长，这时大企业想要跟进，却已错过了******的时机。
当然，这不只是合并后的互联网企业面临的问题，几乎是所有大企业都正在面临的问题。
颠覆性创新的四个路径
然而，大企业面对这种颠覆性创新就只能束手无措了吗？大企业就不能进行颠覆性创新吗？
酷六网创始人李善友在他的《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》一书中，将创新分为两种：一种是打补丁，比如微软拥有自己的操作系统，即使发布不同版本的操作系统，但每代操作系统都相当于打补丁。另外一种创新则是更换操作系统，比如苹果。李善友认为苹果最不可思议的是从PC iOS换到了手机iOS。
如何破除“创新者的窘境”？李善友提出了四个打补丁的建议。
第一，自我革命，或叫全面转型。这种转型最难，因为人在一个组织里工作，40%的意识是自动化的，并且是在按照组织的共同意识做事，而本人却浑然不觉。所以转型的时候，别的地方好转，但这40%转没转，本人却意识不到。
第二，内部分拆或者成立独立部门。这是一条相对容易的道路。企业成立两个彼此独立的机构，来吸引不同的目标客户，而且新设立的独立机构要和市场规模相适应的小型机构，来应对看起来很小的破坏性创新，因为破坏性创新的市场刚出来的时候是小市场，所以应对这个小市场的必须是小机构。
第三，内部赛马，也叫自相残杀。腾讯推出微信就是内部赛马的结果。在张小龙提出微信概念之后，腾讯内部曾有包括张小龙团队在内的三个团队在进行研发，最终在内部竞争之后，张小龙的团队胜出。
第四，投资或者并购，如果公司实在无法转型，就出售公司，投资未来的小公司。虽然不乏一些收购成功的案例，比如：联想收购IBM个人电脑，谷歌收购安卓、Youtube，Facebook收购WhatsApp，然而，大多数收购都是失败的。
如果说打补丁是知识，那么换操作系统就是见识，而见识往往建立在思维的转变以及对时代发展的预判之上。
显然，苹果是很成功的案例。
世界上第一款智能手机操作系统并不是iOS，而是诺基亚的塞班系统。然而，诺基亚却始终坚持手机的通话质量，并没有预料到由于技术的进步，手机的通话质量日后不再是问题，而手机的定义也不仅仅是通话，而是移动互联网时代的娱乐设备。甚至娱乐功能占了很大部分，通话反而成为最小的功能。而苹果就抓住了这个趋势，通过换操作系统，打败了诺基亚。
“你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代。”这句话为诺基亚的落败添加了最好的注解。
（本文刊登于《中外管理》1月刊）
