一、标准篇
国际标准是靓丽的风景，她让组织的藏污纳垢之地变得明亮洁净；
国际标准是美丽的天使，她让热衷潜规则的个体或集合自惭形秽；
国际标准是强大的思想者，她让责任不明，相互推诿的现象无处藏身；
国际标准是良善的美容师，她让组织的内涵（品质与核心竞争力）更芳泽，气质（文化与环境）更优雅，持续赢得顾客的芳心……
国际标准是阳光下的显规则，随着一系列旨在保障顾客正当权益、倡导污染预防/保护地球环境以及维护员工职业健康安全等一系列国际标准的发布与实施，标准正在潜移默化地影响与改变人类的生活品质与心灵层面。
国际标准与生俱来的高品质内涵，将让负面作用极大的“潜规则”无处遁形，对于推进国家和地区进步与持续发展贡献良多。
于2015年9月全球发布的全新的ISO9001:2015质量管理体系标准及ISO14001:2015环境管理体系标准以及即将发布的ISO45001职业健康安全管理体系标准，无疑将进一步推动各类组织提升管理体系的有效性和整体绩效。
标准改变世界，管理产生效益。愈是注重长远战略规划的组织，愈是从标准化管理获益良多。 其中最经典的案例，是美国质量管理专家戴明博士在二战后百废待兴的日本推广高品质管理及将“PDCA/策划 实施 检查 改进”过程方法管理模式（后来成为ISO9000族标准理论基础之一）发扬光大，让日本二战后迅速实现国民经济的全面康复。
各类组织在推行国际管理体系标准的进程中，对于身体力行的各级管理者而言，掌握一定的逻辑学知识，是非常必要的，亦是关键的环节之一。培养良好的逻辑思维能力，有利于管理者从全局、系统的高度和角度对组织的管理体系有效策划、实施及改进；避免“头痛医头，脚痛医脚”、“治标不治本”等现象的产生。
推行国际管理体系标准，在华夏大地呈方兴未艾之可喜态势，但亦要注意避免一些误区:如一些组织在宣贯标准时，过多采用格言、谚语、比喻方法，就不是很适宜。相对于西方拉丁文字的简捷性，源于象形文字的汉语语言具有多义性。若热衷修辞，忽视逻辑与严谨，理解及实施国际标准可能产生歧义与偏差，宜谨慎。
贯彻标准，品质为先。以次充好，不愿在产品与服务品质提升方面下功夫，一味依赖甚至无限拔高推销技巧之功能，无论如何巧舌如簧，本质上仍然是一种舍本求末的行为。不但伤害了消费者，对提供有形产品的生产企业本身也有害无益。即使靠无良推销短期获利，企业亦难持续发展。因为消费者不是那么好糊弄的，他们的维权意识愈来愈强。消费者拒绝“谁死鹿手”（死于三鹿奶粉之手）悲剧的重演。“有章不循”依然是部分服务行业的典型“固疾”，如部分餐饮行业未按“餐具消毒清洁规程”给碗筷消毒，让食客心有余悸；如部分娱乐行业未等服务提供结束即提前清扫卫生，令顾客心情不爽；如部分行政行业处理顾客投诉一拖再拖、遥遥无期……关注顾客需求，提升服务品质。服务行业实施质量管理体系国际标准的必要性:一些服务型组织漠视顾客利益，对因组织自身管理缺陷而产生的不合格服务:如服务价格未公示，涉嫌故意欺诈；面对顾客合理抱怨与投诉，不但不真诚道歉，反而百般抵赖，甚至恶语相加；管理层及服务人员无信仰或服务素质低劣，却不思进取……服务行业贯彻标准的必要性不言而喻。
时至今日，古语“静坐常思己过”对提供产品与服务的各类组织的实践活动仍有积极的指导意义。居安思危，反思反省，有利于组织的管理层时刻保持清醒的头脑，避免坐井观天、盲目乐观及南辕北辙等负面思维及行为；创新进取，策划及实施为顾客提供高品质产品和服务的过程，为员工、组织和社会创造更好价值。凡事预则立，不预则废:营造一个诚信良善、公平竞争的环境；逐渐驱除潜规则与表面文章结合的负面行为；慎提华而不实的漂亮口号，探寻国际标准与组织经营实践的有机融合；关注组织的中长期发展目标与员工职业生涯规划的良性协调；建立积极可行的正负激励机制……组织的管理体系就会渐入佳境、持续进步。
二、体系篇
组织管理体系运行常见误区之一：如相当一部分企业将质量管理体系当成额外负担，认为质量管理只是质量部门的事情。实际上，ISO9000质量管理体系标准是一种全球公认的企业管理工具，若能融会贯通于企业的经营实践，对于提升企业绩效，增进顾客满意及促进永续经营等方面俾益良多。对策:教育培训/全员参与/思维创新。
管理体系的有效性与效率难以提升是为数不少的企业遭遇的“瓶颈”与“固疾”。究其缘由，其中的一项主因是:部分管理人员在制作“表面文章”及参与不必要的活动上耗费了过多的时间与精力，而在减少内外部质量损失方面却碌碌无为。改进方法:关注体系策划，区分轻重缓急，做到条理分明，事半功倍可期。
“不是因为有了管理才有目标，而是因为有了目标才有管理”，美国管理大师彼得.德鲁克的忠告亦是渴望打造百年品牌企业的决策者的良方。建立企业与消费者、全社会共赢的目标，是关系战略层面的首要任务，关注顾客不断创新的需求，提升客户的生活品质，赚取合法的利润，企业全员就有了泉涌的活力与动力。
企业管理中的“马太效应"。随着市场经济秩序的逐渐规范，急功近利愈来愈成为束缚民营企业持续发展的限制因素。愈是漠视日常管理素养及执行力培育的企业，往往在市场竞争中处于不利地位，经营绩效亦不容乐观。欲速则不达，知耻而后“智”，决策层宜与时俱进，关注培训，苦练内功，提升管理，方为正道。
拓展信息交流渠道，关注沟通协商果效。互联网经济时代，建立适宜的内外信息交流渠道，对于组织的持续发展与进步的重要性不言而喻，优秀的组织一定是沟通良好、协调顺畅的团队。若环境变化，宜打破思维定势，选择/组合/更新交流与协商方式，如:电子邮件、微博问政、网上会议等，力求快捷、透明、高效。
对于组织管理体系过程的监控，应该重点关注核心流程的效益。核心流程是实现组织战略目标的重要方法，许多组织的核心流程是跨部门的流程，对于部门之间接口的管理与监控非常关键，犹如绿茵场上的传接球、攻防协调配合的质量直接关系到球队能否射门得分，监控及优化组织核心流程管理的重要性不言而喻。各类组织因为对自身的管理体系监管不力而造成的有形与无形损失，每年不同程度地上演。为何顽症频频复发？缘由:其一，“非不能也，实不为也”，慵懒、懈怠，监管形同虚设；其二，“潜规则”使然，漠视法规、标准，权钱交易、利益置换、自酿苦果。如三鹿奶粉三聚氰胺事件引发的乳制品行业的几近崩溃……
三、人才篇
一个处于良性市场竞争环境的组织，要想持续赢得客户的青睐，就必须不断创新，而创新的泉源之一，就是创造良好的内部沟通交流氛围，发掘员工的主观能动性，集思广益，让员工在工作和事业中寻求到人生价值的同时保持组织恒久的生机与活力。建立在尊重人格基础之上的坦诚相待和畅所欲言，果效远远胜过噤若寒蝉与死水一潭。如美国Google 公司的成功，就是源于其持续不断的创新和独具一格的员工交流机制。Google 鼓励员工跨团队之间接触与沟通，无论是探讨工作还是玩乐。每个员工都可以给公司任何领导直接发邮件。鼓励员工开展内部创新活动，挖掘现有的创意、问题以及建议。公司定期会向雇员调查关于其上司的意见，借此选出最好的上司并作为来年的模范，而最糟糕的上司将受到培训和指导……Google 通过营造相对开放、自由的氛围，赋予普通员工更多的权力，从而在一个相对庞大的机构中实现了交流的畅通，使得公司自身在科技浪潮中始终保持了活力激情与竞争优势。
人才招聘中的误区:某些企业的招聘主管喜好生搬硬套地借用一些所谓的“智库”案例来测试应聘者的能力与智慧。招聘方往往容易陷入先入为主、弄巧成拙的境地:少数投机取巧，揣摩出题者意图的应聘者捷足先登，而道德/诚信/信仰/能力兼具的正直的智慧者却名落孙山，招聘方亦遗憾地与真正的人才擦肩而过。
从“冬日暖阳”到“欲抑先扬”。在冬季，若有和煦的阳光，即便气温较低，亦能让人感到丝丝温暖。上个世纪的日本“经营之神”松下幸之助先生，在员工因技术失误而非道德层面原因给公司造成损失时，不是大发雷霆，而是单独约见犯错员工，首先代表公司董事会感谢员工为公司所做的贡献，再委婉指出员工需要改进之处，果效奇佳。松下先生的“先扬后抑”的批评艺术，在“以人为本”的21世纪，在一定程度上依然有一定的借鉴意义。
地球村及互联网时代，面对顾客需求的日新月异，组织亦宜与时俱进。如果一个组织固步自封，不思进取，却热衷于内斗内耗，是没有资格成为其他优秀组织的对手的。若不转换观念，主动寻求改变，组织最终陷入穷途末路。一个组织最不会贬值的投资，就是为自己的管理层及员工更新知识、增进智慧而进行的投资。
鱼逐水草而居，鸟择良木而栖”是一种自然法则。组织的最高管理层进行管理体系策划及经营决策时，宜考虑员工及相关方的合理化建议，采取开放的员工/相关方协商参与办法。建立长效发展机制，就能让组织的制度趋于完善，兼顾顾客/员工及相关方的利益，让组织成为凝聚人才，吸引顾客，多方共赢的乐土。
核心竞争力（Core competitiveness）是一个组织或者个体能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力并不意味啃老本及不思进取，相反，一个企业只有不断地创新和进步，才有可能持续赢得顾客的青睐，建立“学习型组织”是企业培育核心竞争力的必由之路。一个人独特的人格魅力，亦离不开终生教育的相伴相随。
四、改进篇
组织管理体系运行瓶颈之闭目塞听与浅尝辄止。 一些组织在贯彻管理体系标准的初期，各级管理者一般都能够群策群力，身体力行，但运行一段时间后往往容易出现“审美疲劳”，表现之一就是有些管理者沾沾自喜于已经取得的些许绩效，却再也听不进不同见解。其实，管理体系是相互关联的整体，内外部环境的日新月异，给组织提出了不断持续改进的要求。组织的管理者应该学会虚心聆听不同的意见，这往往比赞扬声更能促进组织的健康成长。浅尝辄止，自我设限，固步自封，等于放弃创新，极易在市场竞争中处于不利地位。组织的各级管理者唯有时刻保持清醒的头脑，吐故纳新，鼓励员工全员参与，共同实现组织的各项目标。
一个组织步履坎坷，常处困境十之八九，却依然前行，固然可敬。但倘若不从犯过的错误中总结、反思与警醒，不愿学习和借鉴优秀组织的良好运作机制，将会被其他创新型组织越甩越远！此时需要对组织的管理体系进行诊断及策划，检讨组织步履蹒跚的内外因素，对症下药，适时转换机制，谋求长远发展之大计。
一个人难免不生病，假定医生的职业道德及患者的医疗费用来源都没有问题，那么一个人“讳疾忌医”就是一种视自己的身体及生命如儿戏的愚蠢行为。同理，一个组织（如企业）在成长过程中，亦难免发生这样或那样的不合格，如职权不明，人浮于事，效率低下，创新不再，品质堪忧等等。此时关键是知耻而后改…
面对组织亟待解决的主要矛盾，或视而不见，漠然置之；或蜻蜓点水，避重就轻；或转移视线，王顾左右而言他……都是组织的管理者能力缺失的表现。问题久拖不决，日积月累，可能导致组织的凝聚力、执行力愈来愈低下，轻者顾客抱怨投诉不断，重者组织信誉丧失殆尽。对此最高管理者应从战略的层面进行关注。“以罚代管”是一种简单粗暴的惰性监管模式，除却部分“潜规则谋利”的行业监管案例外，为数不少的企业，对于管理体系运行中发生的不合格项，甚少从根本上分析原因，亦未“对症下药”采取有效的针对性较强的纠正预防措施，往往导致不合格的重复发生，苦果屡尝，体系运行的有效性和效率当然难言理想。
针对管理体系运行过程中出现的不符合项，一些企业仅仅由个别部门（如质管部）进行“整改”，甚至由某个人包办填写记录了事。其实，很多时候，一个不合格项往往涉及到多个部门，有效的方式应该是小组行为而非个人行为，这样便于查找不合格的根本原因（如文件/人员/环境原因等），防止类似不符合再发生。关注纠正措施的适宜性与有效性。实施纠正措施是组织进行持续改进的方法之一，欲获得良好的改进效果，必须评审纠正措施的适宜性，关注纠正措施实施的有效性。应该避免的典型误区如“以罚款取代纠正措施”、“虎头蛇尾般的整改方案”。至于无视逻辑，一贯自作聪明地以“顾左右而言他”来回避责任和搪塞问题，并视之为智慧，对组织的进步与完善有百害而无一利。
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