摘要：

2011年以来，服装品牌企业普遍遭遇库存、电商、租金上涨等问题，导致经营困难。其原因在于消费者发生了代际变化、互联网革命带来渠道与传播方式的革命、商业地产领域发生剧烈变化，导致服装零售领域的聚客规则发生根本性的变化。这些因素使当下主流的品牌运营模式逐步失效。

聚客能力是矛盾的焦点。

未来一段时期内，服装品牌聚客能力将以“主题、体验、跨界、互动”为核心（除了品牌号召力极强的奢侈品、或者出现特殊的社会事件导致号召力迅速提升的品牌以外），消费者深度参与到品牌运作的设计、传播、销售等各个关键环节，品牌运作呈现“自组织、自内容、自传播”的状态，这与当下精英引领时尚的模式对应，我们姑且称之为“时尚民主”。以此为起点，设计、传播、销售将由当下的分步实施变成同步完成，渠道不再有线上线下的区分，终端以体验为核心将呈现全新的业态。这是时代之变、模式之变。

在这样的视角下观察服装行业的一些问题与现象，将有不同的解读：与服装相关的电子技术、传感器技术和各种软件技术不断取得突破，中国本土服装品牌很少有能力突破区域限制进行全国性经营，国外品牌涌入中国，服装行业资本市场不活跃。

引言

我们从一些矛盾的现象来开始对这个行业的分析：

1. 库存现象从2011年开始如同梦魇一般纠缠服装行业，经过3年的“去库存”努力，成效一般。另一方面，H&M、ZARA、优衣库、海澜之家等企业却看似没有库存问题的困扰，在中国服装版图上大肆扩张。向这些企业学习的努力，成效亦不大。

2. 电商日益凶猛，破坏了价格体系，搅乱了渠道体系，打破了企业内部原有关系的平衡。同时，电商自身麻烦不断，除极少数平台性电商企业外，电商盈利性较差。当年的神话如凡客已经风光不再，2013年末天猫近7000个店铺拒绝续签。同时，除韩都衣舍等三五个品牌，“纯”线上品牌多是各领风骚两三年、或者无法突破10亿销售额的关口。

3. 租金问题同样困扰服装品牌。一方面租金、扣点疯狂攀升，另一方面商业地产行业本身问题缠身。不断提高租金丝毫不能缓解商业地产的问题。万达率先表态要放弃传统的服装业态，而其自身的商业模式进入2014年以后也遭遇各种麻烦。

4. 作为上述事实的延伸，资本市场对服装行业的态度180度逆转。另一方面，又有如MONCLER、都市丽人等企业受到资本市场热捧，还有一些经营不错、坚决不上市的服装品牌生存得很滋润。

这些现象彼此纠缠在一起，混沌、混乱，服装品牌在库存、电商、店面上的各种努力，收效不明显。

毫无疑问，大家都在思考这样的问题：如何解决库存、电商、租金带来的困扰？或者说，如果可以预知下一个时代的商业模式，那么，它的大致轮廓如何？我们该如何靠近它、掌握它、获得先机？

我们坚信：未来已经发生，只是尚未普及----那么，让我们思考未来。

备注：本文讨论的范围是中国零售市场上的服装与鞋类品牌未来商业模式的一种可能的发展方向。鉴于奢侈品情况特殊，在必要的地方，将其单独列出来讨论。为方便起见，后文统一称之为“服装品牌”或者“服装企业”。

问题的核心：当下的模式无法适应环境的变化

对当下模式问题的分析，要解决三个问题：一，当下模式的核心特征是什么；二，当下的模式在中国过去十年中为什么取得成功；三，当下的模式为什么无法适应现在以及未来的环境？

关于这三个问题思考的结论分别是：一，当下的模式核心特征是“社会意见领袖为核心的广告加终端覆盖”（不含国际一线奢侈品）；二，当下模式过去十年在中国成功的原因是，过去十年是中国从品牌稀缺、接受品牌教育走向品牌丰富的年代，过去十年大多数品牌的成长是时代因素推动的；三，当下模式无法适未来的商业环境的一个理由是，消费者聚集的规则发生彻底改变，现有模式无法保证能够在新的历史时期高效地吸引、聚集消费者。

服装品牌当下的模式可以这样近似地描述：

1. 当下各个品牌成立以及运作过程中，在品牌基因设定方面，没有参考消费者的意见。如果一个品牌不能代表他的消费者在社会思潮、生活方式方面的变化，不能代表消费者对科技进步观点，不能通过政治事件、军事事件和文化事件与消费者进行心灵的对话，消费者为什么要支持这样的品牌？更进一步，没有上述资源情况下，如果品牌不能代表技术的革命，又无法在现有的技术和文化背景下挖掘更好的性价比（如H&M、优衣库做的事情），消费者为什么选择这样的品牌？换言之，如果品牌本身不能成为“消费者对自己生活创造的一部分”，和消费者没有高频率、高强度的互动，消费者凭什么选择这个品牌？对比国际一线、二线品牌的主张，在其形成过程中有着深厚的政治、文化、军事上的历史背景，是那个时代的“时代意志”的表达，如巴宝莉风衣与英国多雨的天气、战争中军服耐用与便利、19-20世纪在面料等材料和生产工艺上的革命性突破等联系在一起。LV是与皇家的生活方式联系在一起的，当年有很多箱包技术上的创新。CHANEL是与贵族的品味、社会思潮和生活方式的巨变联系在一起的。在当年，这些品牌代表着工业文明的进步、社会上层生活方式以及社会思潮的变化，而且，那是一个彻底的精英治理的年代，精英尝试消费新的技术、精英引领消费潮流。对服装品牌的追捧，与对悍马、吉普的追捧是一个道理。这些品牌在诞生之初，为精英而服务，是有着很强的“消费者意见”的。

2. 当下的运营模式中，设计方面，基本上是企业家、设计师自说自话，品牌之间彼此抄款，没有参考消费者对设计、工艺的意见。对比国际一线品牌，他们有自己坚守的品类（如香奈儿的包）、坚持的审美观点（如经典的款式、经典的工艺、经典的设计元素），并且形成了“图腾化”的消费现象，精英的意见几乎无条件地引导消费者的意见，这有其深厚的历史积累因素，无法被复制。对于大多数品牌而言，典型的过程是这样的：企业家和设计师不断寻找自己认为会畅销的品类和款式、设计元素以及工艺等，这个过程基本是行业内相互模仿、二次改良的过程----这个过程中往往参考代理商和店长的意见，问题是，代理商和店长的意见来自于哪里？----绝大多数代理商和店长的意见来自于自我的感觉、其他代理商或者品牌的观点而非消费者的意见----有哪些品牌的设计师、经营者经常和自己的消费者在一起并听取关于产品的意见？优衣库上世纪90年代曾经做过大规模的消费者意见搜集工作，得到一万余条的反馈，这正是优衣库后来得以快速发展的一个核心原因。H&M等快时尚抓取消费者意见的方式是通过“买手”，同时用快速生产和少量多批次的方式弥补买手准确度不高的问题。可以这样说，当下的服装品牌模式中，设计上也多为精英模式。这样的设计模式直接导致下面的结果：

3. 因为设计没有参考消费者的意愿，就有两个测不准：款式消费者喜不喜欢测不准，有多少消费者喜欢测不准。测不准情况下，如何确定生产量？用“选款”、订货会的方式，这个过程是企业家、设计师、代理商“估算”，其结果还是“测不准”，因为不知道消费者的偏好。这会带来连锁反应：因为测不准什么款式畅销，所以需要用更多的品类和款式覆盖尽可能多的消费者；因为测不准具体一个款式的销量，需要根据经验尽可能多生产一些。品类尽可能多、款式尽可能多、货量尽可能多与消费者的购买能力之间形成不可调和的矛盾，产生了大量的冗余、浪费。这就是库存的来源，就是设计、采购、生产、销售之间矛盾的核心，就是动销率低、售罄率低的本质，就是倍率高、毛利高、利润低的本质，就是不能做到优质低价的核心，就是消费者不买账的原因。

4. 在传播与销售方面，基本的模式是“广告+店面”的模式。比拼的是广告效应强弱、店面多少、店面质量高低。这个模式里，基本上是消费者被动接受的。当下，有几个品牌的传播内容能够引起消费者的共鸣、有很高的二次传播？当我们寻找例子的时候，堪称经典的似乎只有已经式微的凡客。

5. 在现有模式下，有两个“杀贫济富”的逻辑存在：一，商业地产给予有特色、能聚集人气的品牌（如奢侈品、销量高的二线品牌）低租金甚至零租金，而对其他品牌则收取20-40%的扣点甚至是销售保底的要求。其本质是把弱势品牌的利润补贴给强势品牌，商业地产与强势品牌共同“抽弱势品牌的血”。谈判的砝码表面上是销量，本质是上是聚集消费者的能力----弱势品牌甘愿接受这样的条件，因为在其他商圈找不到相应的客户，也就是说，消费者不是因为这个品牌而来的。二，代理商往往同时代理若干个品牌，代理商对不同的品牌仍然采取“劫贫济富”的策略：对于强势品牌不赚钱甚至略亏都可以，而对于弱势品牌则百般纠缠、漫天要价，其逻辑与商场一样。总之，对消费者的忽视导致无法通过品牌自身的力量聚集消费者，成为品牌被商业地产、代理商“宰割”的核心原因----其本质，仍然是精英治理带来的后果。

6. 上述第4、第5条成立的背后，是当下商业生态中的关于聚客的逻辑：商业地产占据优质商圈资源，优质商圈拥有聚客能力；拥有聚客能力的商业地产与拥有聚客能力的品牌共同聚集消费者流量，将流量“批发”给聚客能力不足的品牌们。因此，当下的模式中，商圈等于客流，店铺位置优劣等于业绩好坏，店铺本身就是最好的广告。

上述六点，就是当下的品牌运作模式得以成立、得以发展的基本事实，也是我们讨论其无法适应未来时代特征的出发点。

为了能够探讨未来服装行业的商业模式，我们需要理清“社会意见领袖为核心的广告加终端覆盖”的模式在中国的过去十年里获得发展的核心原因。这里借用一下经典的营销理论来说明这个现象。

经典的营销理论认为，一个产业的营销历史演进，要经历以生产为核心、以产品为核心、以销售为核心、以营销为核心、以社会化营销为核心五个阶段。我们将其投射到中国的服装行业，基本上可以这样得到这样的历史脉络：

基础材料阶段，可以看做营销进程中的“生产”为核心的阶段。时间为改革开放后的1978-1985年，是中国化纤和纺织工业获得长足进步的时期，中国一跃成为世界上******的面料生产国。这个时期消费者对服装的追逐，重点在面料商，如当年对“的确良”追逐的风潮。

生产和产品并重的阶段。1986-2000年，服装行业的主旋律有两个：新品类与生产能力。一个中国不断引入新的产品品类，西服、夹克、运动服、紧身衣等等，粉墨登场，谁能够生产出来，谁就能够创造商业上的奇迹。其次是成衣加工能力。谁能实现成衣的规模化生产、谁能解决成衣生产过程中的技术问题，谁就能够创造商业上的奇迹。杉杉、雅戈尔、红豆等等一大批优秀的企业都在这个阶段崛起。这个阶段只有少量的国际品牌进入中国，而本土品牌多以“品类”为标签。

以销售为核心的阶段，2000年前后到2011年结束。这一时期以“广告+渠道”为核心。因为一个广告一夜成名、因为渠道遍布天下而快速发展是典型。如七匹狼、安踏、报喜鸟等等。国际品牌则携强大的文化号召力占据高端市场。这一模式能够成功的原因在于：在这个时代，在不同品类的服装陆续被国人尝试之后、生活条件提高到一定水平之后，消费者内心需要一定的“身份标识”，反映到供给方，就是“初步的品牌”的概念。因此，这是品牌普及、品牌教育和非理性消费品牌的年代，比拼的是扩张速度、知名度。
这，就是以“社会意见领袖为核心的广告加终端覆盖”模式在过去得以成功的历史原因。

那么，2011年以后，这样模式为什么困难重重？在于服装品牌生存的外部环境发生质的变化，这些变化导致聚客规则发生质变，从而使当下的模式失效。下面分别论述。

首先是代际变化十分显著，时代特征明显。80年代以前，中国人代际特征不明显。而80后、90后和零零后彼此之间的差异非常大。这种变化的总体特征是个性化日益强烈，娱乐化的倾向日益增强，人与人之间如果没有认可就不会有交往，同时，互联网是80后的生活背景。互联网改变了社会结构，改变了人与人交往的模式。人与人的关系以“同乡、同学、同事”为主题链接在一起，而互联网提供了非常便利的手段，使人们得以以“主题”聚集在一起。各种社交工具如微信、天涯社区、58同城、QQ空间、YY游戏等等，人与人发生联系的理由，都是“主题”，是“群”。劲爆的小米，其主题是“发烧”。其******特征是个人意愿充分表达而形成“共识”，是“主题+互动”的模式。这与精英的模式天然不兼容。一个不能表达消费者“意愿”、“信仰”的品牌，一个不能与消费者深度互动的品牌，在新的时代里将会越来越难受到认可----也可以反过来思考：如果出现能在品牌基因、设计过程、销售过程中充分与消费者互动、提供独特体验的品牌，将对现有模式下的品牌形成压倒性的优势。

其次，互联网革命带来了渠道的革命和传播上的革命。

现行的品牌模式下的渠道已经不适应互联网时代的要求。当下的终端店面有几个作用：一，占据稀缺的位置资源；二，稀缺的位置是******的广告资源；三，稀缺的位置资源是聚客的资源；四，基于上述三条，实体终端以陈列和成交为核心功能。

而互联网使上述几点不成立：原则上，只要是不需要线下现场服务的产品、或者可以通过线上线下结合可以弥补线上体验不足的产品，都可以在互联网上成交、由快递完成物流，这导致：

1. 消费者大量购买行为在网上完成，线下人流量持续、不可逆转地减少。2014年阿里巴巴赴美上市，其披露的活跃的客户数量为2.13亿，一个平台上消费者数量占中国人口总量的15%。这导致下面的结果：

2. 商场的位置不如以前重要，因为人流量下降了。这又导致：

3. 商场的位置不再是稀缺的广告资源。

这就从根本上调整现有商业模式的基础：在互联网时代，现有的商业地产模式下、现有的服装品牌运作模式下，商圈不等于客流，店铺位置不与业绩成正比，店铺也不等于广告。

综上，实体终端的稀缺性、传播价值、聚客价值都被极大削弱，而消费者在大多数时候并不需要在店面“体验”服装，那么，“陈列和成交”的功能存在的基础就被极大地削弱了。2013年很多品牌实体店面亏损面达到30%以上，2014年第一季度服装品牌上市公司中业绩增长的寥寥无几，服装行业新一轮关店潮在酝酿之中，足以说明问题。

当下，实体店面能够支撑甚至个别品牌还能够有所发展，原因在于现有商业模式下的力量没有被削弱到无法存活的境地，新兴的商业模式尚未发育成熟。具体点说，不是商业地产运营者、品牌运营商、代理商没有看明白，而是商场、品牌方、代理商以及现有运营团队之间迫于彼此的利益上的压力，服装品牌向线上提供的内容（商品）非常差，以库存为主。因此，以电商不盈利是一个自然的结果。作为推论：只要“品牌+代理商+商场”的模式不做根本性的改变、仍然将线下当做“陈列和成交”的核心，无论是电商还是O2O都挽救不了现在品牌的颓势。

互联网在颠覆以“商业地产+代理商”为基础实体渠道体系、削弱实体店面的广告效应的同时，也颠覆了品牌的传播模式。颠覆的本质仍然在于互联网时代要求的“主题”、“互动”，在于消费者接纳信息、传播信息的方式发生彻底的改变：内容即传播，兴趣即传播。

而当下服装品牌运作模式中， 传播内容是由“品牌精英”在办公室里制造出来的，其精美的画面、语言，已经很难引起消费者的兴趣。只要观察一下，近年来除了凡客，哪个服装品牌的传播内容获得过海量的二次传播？因此，不论多么高昂的传播投入，只要内容生成的模式不改变、传播的模式不改变，没有消费者的深度参与，传播失去意义。

互联网提供了品牌与消费者面对面互动的可能，其模式是“品牌&消费者”，商业地产和代理商存在的价值被削弱。过去积累下来数量庞大的实体店面在可以预见的未来将不再是资产，反而可能是负债！任何想在“社会意见领袖为核心的广告加终端覆盖”模式下改良的思路，终将被时代大潮淹没。就如同2000年前后从以生产制造为核心向当下的模式转变一样，不论过去的资产有多么庞大，在新时代面前都是负债，资产越大负债越大！

最后，服装品牌在线下赖以生存的商业地产领域发生巨变，现有的服装品牌模式与商业地产发展的未来不匹配。

商业地产的危机来自于两方面：自身过度发展引发供过于求，电商分流消费者导致利基变薄。这两方面有可能引发商业地产的结构性变化和业态的革命。

关于商业地产过剩，如下数据足以说明：中国购物中心等商业物业2015年将达到4500家，规划中的，到2025年将达到10000家以上----中国商业地产将占全球的50%！而中国县级行政区域在3000个左右，如论如何容纳不了10000个商业中心。2014年初开始，很多商场出现铺位的空白、新开业的商业物业经营惨淡，已经拉响警报。

不论是从商业逻辑上看，还是从当下正值策划中的商业地产项目的指导思想上看，商业地产的发展方向是聚焦于“体验”，完成线上无法完成的商业内容，并与互联网深度融合。与马云打赌的王健林已经态度彻底转变，银泰在阿里巴巴后面亦步亦趋，正在规划中的商业地产均主打“体验”。其业态构成将发生重大变化：凡是不能在线下聚集消费者的业态，将无立锥之地。以往购物、餐饮、娱乐“52：18：30”这一所谓的购物中心业态经营“黄金比例”将被彻底打破。各种新的体验主题纷纷登场，如儿童主题、娱乐主题、美容主题甚至养生保健等等不一而足。

可以预期，未来一段时间内商业地产变革的边界（与服装行业相关的）在于：

1. 成为“体验”的场所，完成线上无法完成的内容；

2. 与线上深度融合，降低消费者获取信息、成交的成本。

综上所述，“社会意见领袖为核心的广告加终端覆盖”的模式无法适应时代的要求，破坏这一规则的底层原因是“聚客规则发生了变化”。那么，新的规则是什么？未来的核心竞争力包括哪些要素？

未来竞争能力的核心要素：以“体验”为中心的“主题、跨界、互动”

如上所述，时代的变化总结起来有三方面的关键变化与服装行业息息相关：代际变化、互联网革命、商业地产重构，这三方面的变化对品牌的要求都指向四个方面：“体验好、有主题、能跨界、与消费者互动”。

在服装行业，技术进步和商业模式的进步都以给消费者带来全新或者更优质的体验为核心，以开辟新的领域。从历史上看，19世纪在面料方面的发明如帆布等，20世纪的工业化流水线生产模式提供的成品服装，以及近几十年来面料方面出现的腈纶、锦纶、莱卡等面料技术，H&M、ZARA等所提供的廉价时尚以及优衣库所提供的“高质低价”、“舒适百搭”等商业模式，都是以向消费者提供前所未有的体验（或者抽象称之为“商业内容”）而获得超常规的发展。

在过去一段时间中，互联网技术以及相关的电子技术、传感器技术和材料技术为服装行业向消费者再一次提供全新的、更好的消费体验创造的条件。这些超常规的体验表现在“主题、跨界、互动”上。

首先，伴随互联网成长的80后、90对互动有着超越以往的渴求。互联网的精神在于个性的释放、基于认可基础上的交往。这种互动不仅仅是品牌与消费者之间的单向互动，更需要消费者与品牌之间的双向互动、消费者之间的互动。以互动为核心展开商业活动，有如下可能性：

1. 品牌运营者需要尊重消费者自行提的出对产品、对服务的要求，满足消费者对产品和服务能表达的生活态度和理念。在互联网时代，消费者会因为这种要求、态度、理念而聚集、互动，线上讨论，线下聚会，这就构成了消费者“自组织”。

2. 基于此种要求，品牌的品类范围、产品的设计环节就成为在品牌服务能力范围内“对消费者意见的提炼”。

3. 不仅如此，消费者乐于参与的互动过程，会产生与品牌相关的、带有浓浓的情感感染力的二次传播内容----这会节约大量的广告费用。这构成了自组织下的“自内容和自传播”。

4. 更进一步，在这样的状态下，消费者在互动过程中所接触的产品、服务是其自身意愿的表达，因此，在其参与设计的过程中、参与各种讨论与聚会的过程中就可以形成购买行为， “设计、传播、购买”同步发生就是顺理成章的事情，“预售”、“定量发售”也是顺理成章的。同时，由于不存在信任和“不熟悉”产品与服务的问题，销售过程绝大部分可以在网络上完成。那么，以销售和陈列为目的的实体店面就不是这种商业模式下的“标准配置”。在这种情形下，商品企划、设计、购买和销售都变得更精确----不再为品类多寡苦恼、不再为款式是否畅销苦恼，也不再为采购数量苦恼，没有库存的困扰，也没有数量庞大的店面建、管理的烦恼。这些成本全部可以节省下来。

凡此种种节约，一部分可以用于为消费提供更好的产品、服务（当然可以包括同等质量下更好的价格），另一部分可以为员工和品牌方分享，实现更高的利润、更高的员工待遇（当下的商业模式中，品牌、商业地产、代理商都意识到体验与服务的重要性，不能做好体验与服务的一个原因是没有足够的资源支持这样的体验与服务）。这样的模式的雏形，已经部分地试验成功，如美国的one Jackson，将童装的设计放到网络平台上讨论，当某个设计获得相当数量的投票时，One Jackson 就会把它交由工厂生产并在该平台上销售。另一个“Threadless”则是以社交社区存在，设计师将T恤作品放到社交社区上展示，一旦被选中则获得设计费用，而后由社区组织者将产品生产出来在社区上销售。

其次，各种全新的体验需要由“主题”统一起来，从而使品牌具有鲜明的个性和情感特征。在自组织状态下，确定品牌基因、修订品牌基因的过程就是对主题的提炼过程，就是对消费者互动过程中所表达的生活态度、理念、价值观等等的萃取，甚至由消费者自发提炼和萃取而来。一个品牌所拥有的消费者数量，依主题吸引的人群的多寡而定。其情形类似于小米手机，其“专为发烧而生”的主题聚集了大量对技术和服务非常痴迷的年轻人，这些年轻人共同讨论他们需要什么样的产品（不仅仅是手机）、什么样的功能、什么样的服务、什么样的价格，这样的意见多大20余万条----小米自然知道什么样的话题能唤起消费者的激情、生产什么产品、哪些功能重要、哪些服务重要、什么样的价格合适。品牌基因是“消费者的共和”，是消费者“民主讨论”出来的。

再次，当基于主题的互动形成一定规模后，围绕共同的人群，就可以延展出更多的内容和主题，实现更丰富的体验。于是跨界发展有了现实的基础。跨界强化了主题、强化了互动、强化了体验，节约大量的传播费用。未来，类似于迪斯尼、贺喜镇、哆啦A梦的业态将更为常见。服装将与旅游、影视、动漫等等领域有更深的跨界互动。小米从来就是跨界的，森马意欲建造梦多多小镇，依文与电影深度合作。

“主题、跨界、互动、体验”四位一体、自组织式地实现“时尚民主”，从品牌基因的设定、商品企划、设计、采购、销售、终端形态、传播方式等方面重构品牌运作的模式。

猜想：未来模式的轮廓----以自组织为核心的“时尚民主”

根据上述论述，我们可以尝试描绘未来品牌运作模式的轮廓----尽管不那么清晰，但逻辑上成立：自组织渗透所有环节，品牌运作呈现“民主”的特征。以民主模式搭建品牌基因，因为互动、体验而使得设计、传播、销售一体化，自组织、自内容、自传播，消费者成为义务的宣传员与销售员。当下所讨论的线上线下的分别、全渠道的运营，不再具有实质性的意义。我们归纳如下：

1. 品牌基因。除了具有“消费图腾”地位的品牌，品牌基因是消费者的个性诉求而形成的“共识”，是典型的“时尚民主”。生产什么、如何设计、传播什么，都由消费者在互动与讨论中完成。

2. 设计环节由消费者参与、甚至由消费者主导。设计的各个要素，如面料、色彩、工艺、款式的选择过程是与消费者互动的过程，互联网为这一过程提供了足够的手段（如论坛、试衣软件、虚拟现实技术等）。设计不再由品牌所有者、设计师主导。可能会存在这样一种典型的模式：某些人（可以是设计师也可以是热心的消费者）提供原始设计并根据消费者的意见修订，品牌方根据消费者对该设计的反应情况确定是否采用设计方案。品类组合上、款式数量上、具体的设计方案上不存在冗余，也不存在范围上的限制，只要有足够的消费基量都可以纳入产品线范围----不要忘记，那时的品牌不再是服装品牌的概念，而是一个理念、一个生活方式、一个粉丝群体。

3. 传播。设计本身为消费者提供了足够多的参与主题，生活中的审美和情趣也是取之不尽的主题源泉。设计过程本身、各种工艺本身所带有的趣味性、挑战性、美感、感染力以及可以传播特性，丝毫不亚于当下正红的中国好声音、舌尖上的中国等题材。消费者投身其中、彼此互动的过程，就是传播内容产生的过程，就是二次乃至多次传播的过程。

4. 销售。消费者在参与设计过程中，会预定喜欢的款式；在消费者自主进行的二次传播过程中，会吸引其他消费者购买。设计、传播、销售同步发生。

5. 渠道。单纯的实体渠道或者单纯的线上渠道的价值被极大削弱。传播与销售更多依靠“互动”过程完成（与是否在线上、线下无关），消费者之间的互动以及消费者与品牌的互动将在线上和实体场所共同进行。渠道成为设计、传播和销售的共同载体。一种合理的推论是：线上更多地承载互动、传播和销售的功能，线下更多地承载体验、互动、强化认知的功能，线上线下没有分割的界限。

6. 作为上一条的推论，实体终端将呈现“主题馆”的业态，其陈列与销售功能弱化，而“跨界、互动”的体验功能增强。不需要太多的实体店面作为品牌的支撑。

7. 在管理上，逻辑上，除了“自组织”过程管控以及供应链工作以外，其他的工作都可以由外部配合完成，或者由消费者自发完成。消费者除了消费者的身份外，有可能成为义务或者兼职的品牌组织者、设计人员、销售人员和宣传方案的设计者。因此管理将极大简化，不再有订货会，不再有库存的管理，不再有复杂的部门间关系，从而管理效率极高、成本极低。

8. 在组织上，消费者的参与模糊了组织的边界，推动了组织的自我进化，再也找不到组织的中心，组织里有意见领袖但没有官僚主义。这样的组织弹性非常大，扩张速度非常快。

我们可以将未来的图景与当下的情形进行对比，在现实中已经能够发现若干“过渡状态”的商业模式：

备注：过渡形态以及未来的理想状态中，服装行业的成功案例较少，我们借鉴其他行业的案例作为说明。

朝向未来商业模式进化的道路上，以服装各个细分领域里对设计、供应链和营销要求高低不同，不同的细分领域产生突变的概率不同。率先产生突变的细分领域需要有这样几个必要条件：

1. 容易产生主题，且主题吸引力足够强。这样的领域可能是女装、鞋、童装、亲子装、情侣装、户外运动、运动、婚庆以及一些功能性服装（如军事用途、与健康娱乐相关的服装）。

2. 容易产生颠覆性技术，且技术应用广泛的领域。这样的领域可能是鞋、童装、户外运动、运动、功能性服装。

3. 设计、供应链的问题相对容易解决的品类，尤其是相对标准化的品类。如T恤、户外、运动、正装、礼服这些品类，或者在面料、生产工艺上可以相对标准或简单的女装。如果这个猜想成立，意味着，率先进行突破的品牌其品类组合上十分简约。

在通向未来商业模式的道路上，路径是复杂的、反复的，会有各种各样的困难。这些都不成为通向未来的阻碍，只是社会变革期的“试错成本”。

对其他趋势与现象的解读

在上述时代背景和商业模式变化的背景下，探讨另外几个趋势与现象：

其一，与服装相关的电子技术、传感器技术的进步带来的影响。从2010年以来，与服装相关的新技术不断年取得突破。
2012年Xsens与意法半导体研制成功能够传递无线信号并可以植入纤维的元器件。2013年，复旦大学研制成功光伏发电纤维，可以编制成“布”。2014年，美国北卡来罗那州立大学研究成果可以储电的纤维。这些技术打开了服装融合“电子”、“智能”产品功能的通道。

2010年，日本WIN Human Recorder开发的HRS-I的传感器可以获取心电图、体表温度等信息。2013年，Roosegaarde设计团队和和V2_Lab学院开发成功识别情绪并据而改变颜色的箔条。同年，Sensoree公司开发的GSR能够感知人体情绪。2014年，日本东丽和NTT联合研发的纤维，能够检测人体的血压、心率。诸如此类的发明越来越多。这些传感器可以把人的健康、位置等信息实时传递出来。这些技术使服装成为数据的源头，使服装拥有更多功能。

上述两类的技术突破使未来服装拥有更多的功能，使服装成为新的数据入口，从而形成新的体验。服装的设计工作将沿着“美学”和“功能”两个方向进化，呈现工程化的特征。由于数据化产品天然接近自组织和互联网（如小米的商业模式），因此，上述技术中任何商业化应用都推动以自组织为基础的商业模式的探索与完善。尤其需要注意的是，这些技术的商业化，不一定由服装行业内部企业推动----服装行业门外的野蛮人也许会批量出现。

其二，制造工艺革新带来的影响。在服装、鞋等方面存在这制造工艺进步的空间，即以工业生产的方式完成个性化定制的任务。这有赖于信息技术以及相应的软硬件技术的进步。此类工艺一旦成熟，将使消费者的意愿充分表达，其本身就是很好的主题和体验。其所指向的合适的商业模式，与“主题、互动、体验”吻合。

其三，中国本土品牌很少能够突破区域限制实现全国发展。某种角度上说，正是当下的精英商业模式限制了品牌的发展，其本质是品牌经营者无法把握广阔地理空间上的消费者的需求。而在自组织的“时尚民主”模式下，恰恰没有这样的问题，这为看清局势的企业家提供了弯道超车的机遇。

其四，服装行业资本市场不活跃。面向既有的“社会意见领袖为核心的广告加终端覆盖”模式，资本市场无论如何没有想象的空间。而面向未来的以自组织为核心的时尚民主模式，以及相关的技术进步，为资本市场提供了诸多想象空间：大数据的概念、文化的概念、跨界的概念、健康的概念等等。

结语

聚客能力不论在当下还是未来，都是核心竞争能力。由于消费者的代际变化、互联网革命以及商业地产业态组合向体验式转变，当下服装品牌的运营模式的聚客能力逐步降低。

而以自组织为核心的时尚民主模式可以实现“主题”下的消费者深度互动、产品与服务组合上的跨界经营，实现设计、传播、销售同步进行，充分发挥互联网和线下的作用，为消费者创造全新的价值。

从其他产业以及服装领域的商业实践来看，这样的商业模式已经在局部取得成功。当新的模式与现有模式之间的力量对比达到一个“临界点”时，就是未来商业模式普及之日。

未来已经发生，只是尚未普及。

期待，参与，推动。

目的，现状OK，用老板角度看，更希望看到未来方向和指引。对一般企业而言，很难看到。所有的玩法都是过度。服装行业一定回归基本面。饮食行业，便宜的麦当劳真功夫继续存在和发展。小米没有硬支撑。消费者是否继续认购小米是另一个问题。消费者喜新厌旧。消费者回归到基本面。小米如果继续是跟随者，会破灭。品牌坚持，大众的市场目标，可能是未来的状态。纽约、东京，存在适合各个阶层的东西。增加大中小型企业模拟的发展状态。结构角度看，诊断出了问题。快时尚、年轻市场、奢侈品市场都不一